Einkauf 4.0 – (K)eine Vision für den Maschinenbau?! – Expertenteam schafft Masterplan
Armin Maes, Leiter strategischer Einkauf, Elexis AG und EMG Automation GmbH
Einkauf, Materialwirtschaft, Engineering
CongressCentrum Pforzheim 18.bis 20. Mai 2021
09:30 - 17:30 | 18. Mai 2021
09:30 - 17:30 | 19. Mai 2021
Seminar: Einkaufsoptimierung im Abschwung (in Vorbereitung)
9:00 - 16:30 | 20. Mai 2021
Einkauf, Materialwirtschaft, Engineering
18. Mai 2021
Der Hype ist vorbei, aber die Herausforderungen bleiben – und die Motivation, den Einkauf noch effi zienter, leistungsstärker zu machen und weiterhin für Wertbeiträge zu sorgen, insbesondere vor dem Hintergrund der politischen und wirtschaftlichen Unsicherheiten.
In diesem Projekt hat ein Team von Einkaufsleitern aus dem mittelständischen Maschinen- und Anla genbau über einen Zeitraum von zwei Jahren eine Blaupause geschaffen, mit der es möglich ist, das Digitalisierungspotential der strategischen und operativen Einkaufsprozesse zu validieren sowie praxisorientierte Grundlagen für die Ableitung einer Digitalisierungsstrategie zu erarbeiten – je nach Reifegrad und angepasst an die Unternehmensstrategie. Oder mit anderen Worten: den Grundstein für eine Vision Einkauf 4.0 zu schaffen, an deren Umsetzung zielorientiert und systematisch gearbei tet werden kann.
Das Team hat die ermittelten Digitalisierungspotenziale mit am Markt verfügbaren Tools und Syste men abgeglichen und darüber hinaus einen Blick in die Zukunft gewagt. Armin Maes gibt Einblick in diesen Prozess, die Vorgehensweise und Chancen.
Digitalisierung im Einkauf: das TRUMPF-Lieferantenportal
Michael D’Alessandro, Globale Einkaufsstrategie und -steuerung, TRUMPF GmbH + Co. KG
Die Digitalisierung hat viele Gesichter, aber noch mehr Lieferanten… – und eine one fit’s all-Lösung ist nicht in Sicht. Die Strategie bestimmt, welche Richtung eingeschlagen wird und wie die einzelnen Steps priorisiert werden. Bei TRUMPF hat man bereits vor 10 Jahren begonnen, den operativen Ein kauf zu automatisieren und sehr schnell erkannt, dass es auch Lösungen für kleinere Zulieferer geben muss: Der Vortrag von Michael D’Allessandro zeichnet den Entwicklungsprozess von den Anfängen der EDI-Integration über eine Portallösung, ein Lieferantenmanagement mit Onboarding bis hin zu Lieferavisen und bildet den gesamten Prozess von der Bestellung bis zur Bezahlung ab.
Indirekter Einkauf: Effizienz und Transparenz im C-Teile-Management
Matthias Nicklas, Leiter Indirekter Einkauf, SEW Eurodrive GmbH & Co KG
Kleine Teile, große Wirkung – mit viel zu hohem Beschaffungsaufwand und einer Vielfalt von Einmal bedarfen: unzählige Katalogabrufe, Freitextbestellungen, Klein- und Einmallieferanten bei fast ebenso vielen Anforderungen aus den Fachabteilungen, Papier-BANFen und manuellen Freigaben… Doch was ist das Mittel der Wahl, diesen unsäglichen Aufwand ganzheitlich in den Griff zu bekom men?
Matthias Nicklas hat nach strategischen Stellhebeln gesucht, diesen Prozess zu optimieren. Sein Vor trag liefert viele interessante Ansätze zur Optimierung des C-Teile-Managements, sei es die Erhöhung der Katalog- und EDI-Quote, Reduzierung von Nachbearbeitungen bis hin zur Wareneingangsbuchun gen über ein Ticket-System.
Autonomes Bestellungen
Ernst Kranert, Einkaufsleiter, Wolf GmbH
…sind wesentlich einfacher zu realisieren wie autonomes Fahren: ob ein ERP-System nun einen Bestell-Vorschlag errechnet oder diesen gleich in eine Bestellung umsetzt, ist keine technische Her ausforderung. Diese liegt vielmehr in der Definition eines klaren Regelwerkes, das eineindeutig im System hinterlegt werden muss: Welche Artikel sind hierfür geeignet? – …sicher keine Einmalbezüge oder saisonale Beschaffung, Auslaufteile und Lohnbearbeitung. Spielt die Lieferzeit eine Rolle? Wie weit will man gehen? Wie hoch darf der Bestellwert sein – pro Artikel oder Bestellung? Und der Rhythmus? Und was wird aus der Unterschriftenregelung?
Ernst Kranert hat bereits in 2016 ein erstes Pilotprojekt gestartet und überlässt dem ERP für einen definierten Bereich die autonome Bestellauslösung. Er gibt Einblick in ein umfassen des Regelwerk, Erfolgsfaktoren und Stolpersteine.
Quo Vadis Stammdatenmanagement – das Fundament der Digitalisierung
Eckhard Böker, Leiter Materialwirtschaft und Produktion und
Manuel Keilich, Leiter Prozessmanagement, Brückner Maschinenbau GmbH
Ein Attribut der Digitalisierung ist die ungeheure Geschwindigkeit der Veränderungen – Wettbewerbs vor- und Nachteil zugleich, je nachdem, welche Position man innehat. Viele Unternehmen sind mehr als enthusiastisch gestartet, um dann ihre digitalen Träume wie Seifenblasen platzen zu sehen. Die Frage nach dem Warum führt dann oft in die Welt der Stammdaten.
Ihr Digitalisierungsvorhaben steht auf dem vorhandenen Fundament der Stammdaten. Aber Hand auf’s Herz: Würden Sie darauf bauen wollen?
Brückner hat viel Zeit investiert, um ein ganzheitliches Fundament für die Digitalisie rung zu schaffen. An erster Stelle stand die Frage: Wer arbeitet mit welchen Daten? Wie ist die Quali tät? Worauf greifen Disposition, Arbeitsvorbereitung oder der Service zu? …der Vertrieb, Buch haltung, das Controlling? Was ändert sich über den Lifecycle? Welches System ist führend und wer trägt schlussendlich die Verantwortung? Der Beitrag ist Erfahrungsbericht und Handlungsempfehlung zugleich!
Erfahrungen aus vier Jahren Entwicklungsarbeit Einkauf 4.0 – und wie der Change gelingen kann
Dr. Johann Neidl, Director Procurement & Supplier Management, HORSCH Maschinen GmbH
Er ist einer derjenigen, die sich frühzeitig auf den Weg gemacht haben, die unzähligen Möglichkeiten des Einkaufs 4.0 zu erkunden. Sein Spektrum reicht von Robotic Process Automation, Data und Process Mining, Predictive Planning und der Einführung eines Lieferantenportals nebst Web-EDI so wie PDM- und PLM-Systemen – und dies alles binnen vier Jahren!
Damit einhergehend vollzog sich auch ein genereller Umbau der Einkaufsorganisation: Die Tätigkei ten des operativen Einkaufs wurden einerseits reduziert, andererseits mit anspruchsvolleren Aufga ben angereichert. Konstruktion und Projekteinkauf agieren gemeinsam und führen zu einem neuen Kostenbewusstsein; Kalkulation und Preisermittlung erfolgen zukünftig automatisiert.
Das alles entsprang einem Ideenraum, der Verabschiedung konventioneller Strukturen und einem persönlichen Entwicklungsplan für jeden Mitarbeiter.
Bots, KI & Co. – wo geht die Reise hin?
Thomas Dieringer, General Manager und CDO, Jaggaer Austria GmbH
Was vor Kurzem noch Vision war, füllt sich immer schneller mit Leben und realen Anwendungsfällen. Die Buzzwords werden konkreter, wenngleich Wunsch und Wirklichkeit nicht immer übereinstim men. Bots sind die „kleinen Helferlein“, öden und deshalb fehlerträchtigen manuellen Eingaben ein Ende zu machen; Process Mining deckt Schwachstellen in bereits digitalisierten Prozessen auf. Und Machine Learning?
Das Prinzip von (Big) Data Analytics ist die Verknüpfung und Interpretation von historischen und zu kunftsorientierten Daten auf Basis eines übergreifenden Modells. Die Fähigkeit, auf Basis großer Datenmengen Bedarfe, Märkte und Lieferanten professionell analysieren und besser steuern zu kön nen, wird daher eine Kernkompetenz des Einkaufs. Thomas Dieringer trennt die Spreu vom Weizen und zeigt die wichtigsten Anwendungsfälle zur Verbesserung der Einkaufsleistung und gibt Ausblick auf zukünftige Anwendungen..
Come Together im Foyer des Mittleren Saales
Einkauf, Materialwirtschaft, Engineering
19. Mai 2021
Transparenz in der Prozesskette – Total Supplier Management (TSM)
Potenziale zur Risikominimierung & Prozesskostensenkung
Prof. Dr.-Ing. Robert Dust, International Technology Transfer Management, bbw Hochschule
…nichts konnte schmerzhafter sein als die vergangenen Monate – eine Krise, in der Lieferketten brachen, die Versorgung gefährdet war und Insolvenzen ihren Anfang nahmen. Manch ein Einkäufer hätte gerne einen Blick in die Glaskugel gehabt, um einen realistischen Überblick über seine Lieferanten-Abnehmer-Situation zu erhalten. In diesem Fall heißt die Glaskugel TSM: ein workflowbasiertes Kooperationsmodell für die standardisierte, bereichsübergreifende und prozesskostenoptimierte Gestaltung und Steuerung des gesamten Partnernetzwerks. Ziel von TSM ist es, die Lieferanten-Abnehmer-Beziehung zu jedem Zeitpunkt koordiniert steuern zu können, die Versorgungsicherheit zu maximieren und für eine frühzeitige Identifikation und gemeinsame Vermeidung von Risiken zu sorgen. Die Synergieeffekte führen zur Optimierung der eigenen Schnittstellen, einer „Plug & Play“-Fähigkeit zur Anbindung der Lieferanten und der Vermeidung von Fehlerfolgekosten. Dadurch können interne Verbesserungsmaßnahmen initiiert werden, um den Herausforderungen der Digitalisierung besser begegnen zu können.
Der Einkauf als Grundpfeiler der Prozesskette: störungsfreier Materialfluss & Planungssicherheit
Alexander Bentele, Leiter Produktionsplanung, Liebherr Verzahntechnik GmbH und
Dipl.-Math. Markus Günther, Produktmanager, Inform GmbH
Fehlteile sind ein wechselseitiges Drama zwischen Einkauf und Produktion – nichts stört die Prozess kette mehr als Lieferverzüge und der daraus resultierende Mehraufwand, ganz abgesehen von mögli chen Vertragsstrafen und Pönalen.
Wenn man dazu im Sondermaschinenbau tätig ist und kundenspezifischen Anforderungen Rechnung tragen will, deren eigene Entwicklung zum Zeitpunkt der Auftragserteilung noch längst nicht abge schlossen ist, helfen die anonymen Priorisierungen aus ERP-Systemen nicht weiter.
Bei Liebherr hat man sich für eine dynamische Bedarfsplanung entschieden, deren große Profiteure die Beschaffung für die Eigenfertigung und der Einkauf sind: Realistische Termine werden gegen die begrenzten Kapazitäten gespiegelt, Fehlteile in einem Auftragsnetz visualisiert, gekennzeichnet und über Nacht den jeweiligen Einkäufern mit entsprechenden Kommentaren zur Verfügung stellt: Der Benefit sind Echtzeitanalysen, auftragsbezogene Eskalationen und eine Reduzierung der fehlteilbe dingten Stillstände, ganz abgesehen von der Aufwandsreduzierung auf beiden Seiten der Schnitt stelle.
Risikomanagement im Ausnahmezustand – ein Erfahrungsbericht
Ernst Kranert, Bereichsleitung Einkauf, Wolf GmbH
Hauptlieferanten im Corona-Epizentrum in Nord-Italien und das umsatzstärkste Quartalsergebnis seit Jahren – wie ist das möglich? Und wie bekommt man das voreinander?
Keine Frage, es war eine Herausforderung, angefangen mit den länderspezifischen Bestimmungen, Grenzbarrieren und einer verworrenen Nachrichtenlage, Sondertransporten, sich leerenden Versorgungsketten und einer permanenten Umdisposition der eigenen Produktion. Dazu eine überproportional große Nachfrage, da der Heizungsgroßhandel „gehamstert“ hat und Wettbewerber ihre Produktion runtergefahren oder gar geschlossen hatten.
Dreh- und Angelpunkt war ein belastbares Risiko-Management, das schon manche Feuerprobe überstanden hatte und schneller ist als jedes Realtime-System. Basierend auf seinem Vortrag von 2018 berichtet Ernst Kranert über seine aktuellen Erfahrungen: Mut zu entschlossenem Handeln, technische Alternativen, Eruierung von Second und Third Tier, den dazugehörigen Logistikwegen und dem Entdecken neuer Potenziale. Sein Credo: „Einkauf ist nicht das Beschaffen von Material sondern das permanente Managen der Risiken“ – und damit ist er mehr als gut durch diese Krise gekommen…
KI im Einkauf – Beschaffungsmarktanalysen und Teilescouting
Angelika Bittner, Einkauf, Gruppenleitung Analytik & Prozesse, SEW Eurodrive GmbH & Co. KG und
Chris Kaiser, scoutbee GmbH
Die letzten Monate haben den Einkauf auf eine harte Belastungsprobe gestellt. Wem die Lieferkette riss und nicht auf eine Second Source zurückgreifen konnte, hatte ein massives Problem. Bei SEW-EURODRIVE ist man aufgrund des seit Jahren gelebten, ganzheitlichen Ansatzes Procurement 360° vergleichsweise gut durch die Krise gekommen. Hierzu zählt u.a. die bereichsübergreifende Steuerung der Lieferantenbasis in sogenannten Supplier Steering Committees. Risiken werden gemeinsam mit der Qualitätsabteilung, Entwicklung und Logistik präventiv betrachtet, um rechtzeitig durch geeignete Maßnahmen entgegenzuwirken. Ein Novum ist eine KI-basierte Sourcing Plattform, die es erlaubt binnen kürzester Zeit die weltweit am besten geeigneten (Alternativ-)Lieferanten zu finden – auf Basis von 9 Mio. Lieferantenprofilen und 4 Mrd. Datensätzen. Binnen 48 Stunden steht bereits eine vorqualifizierte Longlist, die nach Bewertung zu einer Short List in einen Vergabeprozess überführt wird: 75 % weniger Zeit, 90 % weniger Aufwand und quasi ad hoc belastbare Ergebnisse.
Angelika Bittner gibt Einblick in die Digital-Roadmap „Procurement 360°
– Vision 2025“ und den digitalen Prototypen zur KI-gestützten
Lieferantensuche.
Non-Linear-Performance-Pricing: Preisreduzierungen durchsetzen
Torsten Nowak, Vice President Purchasing & Supplier Management, Cost and Value Analysis, Schaeffler Technologies AG & Co. KG
Die Corona-Krise hat die Karten vielfach neu gemischt: Materialverknappungen und Versorgungsengpässe sorgen für ein ganz neues Preisgefüge und Zulieferer nutzen die Situation vermehrt für Preiserhöhungen. Ungeachtet dessen sagt Ihnen Ihre Erfahrung, dass etwas nicht stimmen kann, wenn Sie ähnliche Varianten von Materialien, Teilen oder Baugruppen vergleichen, womöglich aus verschiedenen Regionen. Eine Herstellkosten-Analyse ist häufig zu aufwendig und nicht machbar. Ein mühsamer Angebotsvergleich beginnt und endet zumeist mit einem Kompromiss, weil die Ressourcen begrenzt sind.
Wer hier in die Verhandlung geht, sollte bestmöglich vorbereitet sein: Non-Linear-Performance-Pricing (NLPP) oder auch Regressionsanalyse ist ein Ansatz zur Preiseinschätzung von einzelnen Materialien einer Materialgruppe. Die Einsatzmöglichkeiten sind vielfältig – als erster Schritt bietet sich die retroperspektive Überprüfung von Bestandsdaten als Grundlage für Preisreduzierungen oder wertanalytische Projekte an. Eine wichtige Voraussetzung hierfür ist die Identifikation der „richtigen“ – oder neuen? – Wertetreiber.
Torsten Nowak präsentiert Ihnen anhand von Beispielen Möglichkeiten und Grenzen dieses Systems, aber vor allem seine Erfolge!
Cost- & Value Engineering in Einkauf & Entwicklung
Frank Hartmann, Leiter Einkaufskostenanalyse und
Thorsten Herrmann, Leiter entwicklungsbegleitende Kostenanalyse, Vaillant Gruppe
Bereits in der frühen Phase eines Entwicklungsprozesses werden 80 % der Produktkosten festgelegt. Unabdingbar, dass der Einkauf vom ersten Augenblick an Board ist, damit aus der Neuentwicklung ab der ersten Stunde kein Re-Engineering-Projekt wird.
Bei Vaillant hat das Kostenmanagements eine lange Historie: Zielkosten, Value Engineering, Kalkulationsmodelle und die Integration von Lieferanten in den Entwicklungsprozess. Doch auch dieser Prozess unterliegt einem Wandel: Wie lassen sich weiterhin signifikante Einsparungen erzielen? Welchen Ideen gehen wir nach? Und wie konservieren wir unser Wissen, werden wir digital? Die Referenten geben Einblick in das ursprüngliche Spannungsfeld zwischen Einkauf und Entwicklung und liefern Antworten für die zukünftige Weiterentwicklung.