Einkauf & Materialwirtschaft, Teil 1

08. März 2016

Industrie 4.0 – Anforderungen an Einkauf & Einkäufer
Klaus Abel, Vice President Corporate Purchasing, Balluff GmbH

Es gibt wohl derzeit keinen Begriff der in der Wirtschaft so strapaziert wird wie Industrie 4.0. Bei genauerem Hinsehen fehlt es vielen Beiträgen jedoch an Substanz; der Fokus liegt auf Smart Factory oder Smart Services. Und der Einkauf? Welche Bedeutung hat Industrie 4.0 für den Einkauf? Oder umgekehrt: ist Industrie 4.0 ohne den Einkauf überhaupt möglich?
Industrie 4.0 ist einerseits nur die konsequente Weiterentwicklung seit langem genutzter EDI-Systeme, andererseits werden bisherige Organisationsformen, Prozesse oder gar bestehende Geschäftsmodelle infrage gestellt – ohne hierauf bereits konkrete Antworten geben zu können. Welche Bedeutung hat Industrie 4.0 für den Einkauf, wenn sich die eigene Fertigung selbst-organisierend auslastet, Maschinen oder intelligente Kanban-Systeme sich direkt beim Lieferanten einloggen und Material oder Ersatzteile bestellen?
Klaus Abel beginnt in seinem Vortrag in der Realität und skizziert den Paradigmenwechsel, dem wir uns zu stellen haben: dem Management integrierter Lieferketten, Neu-Bewertung bestehender Geschäftsmodelle und Fertigungsstandorte , Steigerung der Logistikkomplexität und neuer 3D-Technologien. Und last but not least: das nötige Know-how all das zu managen.

Von der Unternehmens- zur Einkaufsstrategie
Armin Maes, Leiter Strategischer Einkauf, elexis AG und EMG Automation GmbH

Im letzten Jahrzehnt hat sich der Einkauf zu einer strategischen Einheit innerhalb des Unternehmens entwickelt. Gemeinsam mit Technik und Konstruktion werden weitere Potenziale zu erschlossen, aber das ist nur – wenn auch essentiell – eine Innenschau. Viel grundlegender ist der Blick auf das große Ganze: Was sind die Ziele des Unternehmens und die damit verbundenen Kundenversprechen? Wie muss sich der Einkauf aufstellen, um hieran mit seiner Einkaufspolitik unmittelbar mitzuwirken? Vorsprung durch Innovation erfordert die enge Einbindung von Lieferanten und die Mitwirkung des Einkaufs am Know How Transfer und an der Implementierung innovativer Methoden. Die Anforderungen sind so unterschiedlich wie die Unternehmen selbst und erfordern neben einer an der Unternehmensvision ausgerichteten Einkaufsstrategie auch eine konsequente Umsetzungsplanung und entsprechend qualifizierte und eigenverantwortlich handelnde Mitarbeiter.
Armin Maes entwickelt in seinem Vortrag eine Vorgehensweise zur Ableitung einer Einkaufsstrategie, beschreibt den Anpassungsprozess bei kontinuierlich wechselnden Rahmenbedingungen und stellt sich auch der Problematik, sich selbst zu helfen wenn Unternehmensziele- und Strategien nicht klar artikuliert sind.

Kennzahlen im Fokus der Unternehmensstrategie
Jürgen Pfeffer, Leiter Global Procurement, Bauer Gear Motor GmbH

Die konsequente Ausrichtung der Einkaufs- auf die Unternehmensstrategie ist unabdingbar. Besonders deutlich wird das wenn sich im Unternehmen die Eigentumsverhältnisse ändern und ein gänzlich neuer Kurs eingeschlagen wird. Kennzahlen, die gestern noch relevant waren treten heute in den Hintergrund – es müssen neue Prioritäten gesetzt werden.
Jürgen Pfeffer berichtet in seinem Vortrag über die Neuausrichtung des Einkaufs bei Bauer Gear Motor und dem damit verbundenen Richtungswechsel: die Änderung der Beschaffungsstrategie, deren Auswirkungen auf das Lieferanten- und Warengruppenmanagement sowie die daraus resultierenden Kennzahlen.

Optimierung der Supply Chain – Konzept zur Verbesserung der Liefertermintreue
Michael Krause, Head of Procurement and Warehouse, GEA Lyophil GmbH

Die Liefertermintreue ist einer der wichtigsten KPI’s im Einkauf: Lieferverzug beim Lieferanten bedeutet in den meisten Fällen auch Lieferverzug beim Kunden; hier setzt sich eine Kette von Unannehmlichkeiten in Gang, sei es durch Montageunterbrechung, Budgetüberschreitung und/oder Vertragsstrafen – ganz abgesehen von der Frustration aller Beteiligten bis hin zum Kunden.
GEA Lyophil ist innerhalb des GEA Konzerns ein mittelständisches Unternehmen im Sondermaschinenbau. Keine Maschine gleicht der anderen, das Problem nicht eingehaltener Liefertermine erstreckte sich auf eine Vielzahl von Lieferanten – die Abweichung lag bei 50 %. Doch die Kennzahl allein bringt noch keine Abhilfe. Andreas Krause hat die konkreten Ursachen recherchiert, ein erhebliches Verbesserungspotenzial im Innen- und Außenverhältnis aufgedeckt und parallel dazu eine Kompensationsstrategie entwickelt. Das Ergebnis kann sich sehen lassen: die Liefertermintreue liegt heute bei > 95 %.

Zielkostencontrolling im Kunden- und Entwicklungsprojekt
Michael Deschenhalm, Vice President Global Operation, Manz AG

Design to Cost ist eine Herausforderung der sich wohl jedes Unternehmen zu stellen hat. Hier spielt der Einkauf eine elementare Rolle die Wirtschaftlichkeit eines Produktes sicher zu stellen. Ist man als Sondermaschinenbauer unterwegs hat jeder Auftrag den Charakter eines Entwicklungsprojektes und aus der Vertriebskalkulation ergibt sich Mal für Mal ein individueller Zielpreis. Hier bedarf es einer hohen Planungsqualität in Bezug auf Material, Lohn und Sondereinzelkosten um die immerwährende Frage zu beantworten: Wo stehe ich? Wie sehen die einzelnen Kostenelemente aus? Kann ich die geplante Marge sicherstellen? Michael Deschenhalm präsentiert in seinem Vortrag ein ausgefeiltes Controlling für eine fertigungsbegleitende Kalkulation von Kundenprojekten und das Screening von Plan- zu Ist-Kosten, das sich auch auf klassische Entwicklungsprojekte übertragen lässt.

Quo Vadis: Lieferantenreduzierung
Ganzheitliches Lieferantenmanagement & Warengruppenstrategien

Eckhard Böker, Supply Chain Manager, Brückner Maschinenbau GmbH

In vielen Unternehmen steht Jahr für Jahr das Thema Lieferantenreduzierung auf der Agenda – die Opportunitätskosten müssen runter. Aber ein Lieferant ist ja per se nichts Schlechtes – warum wird er dann für einen KPI wegtherapiert?
Im Fokus der Lieferantenreduzierung steht zuerst das C-Teile-Management, das mit 20 % des Einkaufsvolumens rund 80 % des Aufwandes verursacht. Therapie ist dann die Konzentration auf weniger und somit andere Lieferanten, der Aufbau von Systemlieferanten oder eine Single Source Politik. Erfolgt dies ohne übergreifende Abstimmung hat sich der Einkauf selbst optimiert – für das Gesamtunternehmen oder den Kunden ist das Ergebnis negativ, ganz abgesehen von einem erhöhten Versorgungsrisiko und dem Aufwand des Lieferantenwechsels.
Hier ist der Blick auf den Kunden zwingend erforderlich: wenn innerhalb von 5 Jahren der Hersteller einer Komponente mehrfach geändert und dies nicht sauber dokumentiert wird, gestalten sich spätere Serviceeinsätze wie Russisches Roulette. Die Kosten die hier zu Lasten des Kunden entstehen übersteigen ein Vielfaches die vermeintliche Ersparnis. Eckhard Böker geht bei seiner Betrachtung auf eine übergeordnete Ebene, welche die Aspekte des Gesamtunternehmens und insbesondere des After Sales Service in eine ganzheitliche Sichtweise einschließt – zum Nutzen des Kunden und der eigenen Wettbewerbsfähigkeit. Er stellt Methoden des Lieferantenmanagements auf Basis unternehmensweit abgestimmter Warengruppenstrategien vor.

Come Together im Foyer des Mittleren Saales

Einkauf & Materialwirtschaft, Teil 2

09. März 2016

Open Book – Aufdeckung der Lieferantenkalkulation
Manfred Jansen, Leiter Wertanalyse, Schaeffler Technologies AG & Co. KG

Die einen wissen ein (Klage-)Lied davon zu singen, die anderen hätten es gerne: die Aufdeckung der Lieferantenkalkulation. Ein heiß umstrittenes Thema, das Begehrlichkeiten weckt und im klassischen Mittelstand mangels Marktmacht gegenüber den Lieferanten als schwer durchsetzbar gilt.
Manfred Jansen ist schon seit etwa 20 Jahren mit dieser Thematik konfrontiert – sowohl als Kunde als auch in seiner Lieferantenbeziehung zur Automotive-Industrie. Stellt man das Thema auf die Sachebene und löst sich von emotionalen Befindlichkeiten ist Open Book eine hervorragende Möglichkeit mit dem Lieferanten bzw. Kunden die gemeinsame Wertschöpfung zu gestalten und zu optimieren. Allerdings muss man die offenen Bücher am Ende des Tages auch lesen können, der Preis will verstanden sein. Dazu braucht es Expertise – und gegenseitiges Vertrauen. In seinem Vortrag erläutert Manfred Jansen das Wechselspiel einer solchen Zusammenarbeit und wie man das Thema gestalten muss, damit beide Parteien davon langfristig profitieren können.

Lean im Einkauf: Prozessoptimierung in der Supply Chain
Hergen Oetjen, Einkaufsleiter, F. Reyher Nachfg. GmbH & Co. KG

C-Teile-Management gilt nicht als besonders sexy. Die Prozesskosten stehen in keinem Verhältnis zum Warenwert und wir würden diese Posten nur zu gerne in unserem Einkaufsportfolio eliminieren. Es gibt aber auch Unternehmen, die mit genau diesen Produkten Geld verdienen – bei einer zugesicherten Lieferbereitschaft von über 99 %. Hier gilt es den Spagat von Bedarf und Beschaffung über lange Zeiträume und rund 40 Beschaffungsmärkte zu managen. Wesentlicher Erfolgs- und Ertragsfaktor sind maximal optimierte Prozesse – vom Kunden bis zur Fertigung und zurück. Hergen Oetjen ist Einkaufsleiter im Handelsunternehmen Reyher mit rund über 130.000 vorrätigen Artikeln. In seinem Vortrag stellt er die gesamte Supply Chain, ihre Schnittellen und die „Moments of Truth“ vor und gibt Einblick in die Beschaffungslogistik von Reyher.

Wertanalyse & Value Management
Wolfgang Weimer, Leiter Cost Engineering, Waldner Laboreinrichtungen GmbH & Co. KG

Wenn der Markt den ursprünglichen Zielpreis mit 20 oder gar 30 % unterläuft wiegt auch kein Premium oder „Made in Germany“ die Preisdifferenz auf. Im Einkauf geben sich die Vertriebsleute die Klinke in die Hand, aber auf der reinen Beschaffungsebene ist ein solches Problem nicht mehr zu lösen.
Während in vielen Unternehmen noch die reine Produktsicht in der Wertanalyse vorherrscht wurde das interdisziplinäre Team von Wolfgang Weimer um Kollegen aus Vertrieb, Produktmanagement, Konstruktion und Fertigung erweitert: erst die Sicht auf den Markt – einschließlich der Betrachtung der Wettbewerber – bringt die Bedeutung der Kundenanforderungen an den Tag und versetzt uns in die Lage den (Kunden-) Nutzen preislich zu bewerten. Erst dann erfolgt die Identifikation der kostentreibenden Elemente. Das Ergebnis: signifikante Reduzierung der Herstellkosten, permanente Steigerung der Auftrags-Erfolgsquote und die Gewinnung von Marktanteilen.

Optimierung der Schnittstelle zwischen Einkauf & Technik – von der Null-Serie zur Serie
Wilfried Möller, Head of Commodity Management, ASM Assembly Systems GmbH& Co. KG

Entwicklung und Konstruktion denken in Produkten, der Einkauf in Materialgruppen und Lieferanten. Geht ein Neuprodukt in Serie, ändern sich von einem Tag zum anderen die Parameter. Aus der Serie betrachtet ist die Zuordnung 1:N, da fast jeder Serieneinkäufer in jedem Produkt Teile hat. Aus Konstruktionssicht ist die Zuordnung genau umgekehrt. Die Schnittstelle ist damit zwar definiert, stellt aber in der Abfolge der Prozesse einen kaum koordinierbaren Bruch dar.
Wilfried Möller, Head of Commodity Management, hat nach einem Lösungsmodell gesucht dass dem Zusammenwirken von Entwicklung, Konstruktion und Einkauf gerecht wird: durch Einsatz von Procurement Engineers sind diese als 1:1 Schnittstelle im Außenverhältnis eindeutige Ansprechpartner für die Lieferanten. Gleichzeitig werden alle in dieser kritischen Phase von der Null-Serie zur Serie auftretenden Probleme im Innenverhältnis, sprich Einkauf, abgefangen und von dort geklärt. Herr Möller erläutert seine Beweggründe sowie Vor- und Nachteile dieses Systems.

Einbindung des Einkaufs in den Produktentwicklungsprozess – Advanced Purchasing
Thomas Musebrink, Head of Advanced Purchasing, Balluff GmbH

Wenn der Prototyp steht ist es für den Einkauf zu spät: 80 % der Kosten werden in der frühen Entwicklungsphase eines Produktes festgelegt. Was hindert uns daran an die Türen von Entwicklung und Konstruktion zu klopfen – und zwar bevor der Leidensdruck entsteht?! Leidensdruck in Form von immer und immer mehr neuen Lieferanten, Zunahme der Teilevielfalt und Komplexität bis hin zur Kostenexplosion und einer verpassten Time to Market.
Als Leiter Projekteinkauf sitzt man zwischen den Stühlen – mit den Anforderungen des strategischen Einkaufs auf der einen und denen der Entwicklung auf der anderen Seite. Es bedarf einer ausgesprochenen Beharrlichkeit hier wechselseitiges Verständnis für die jeweilige Rolle zu schaffen und einen Prozess zu gestalten der dem Begriff Advanced Purchasing gerecht wird. Thomas Musebrink hat sich dieser Herausforderung gestellt und berichtet von seinen Erfahrungen.

Integration von Lieferanten als Innovations- und Entwicklungspartner
Dipl.-Ing. Wolfgang Braasch, Leiter Materialwirtschaft, Focke & Co. (GmbH & Co.) KG

Kaum haben sich Einkauf und Entwicklung zusammengerauft, soll noch ein Dritter mit ins Boot: der Lieferant. Hier gibt es erneuen Widerstand und jede Menge Ressentiments: Was ist mit dem Know-how-Schutz, der Vertraulichkeit in Bezug auf die Neuentwicklung oder ganz banal – der neuen Schnittstelle nach außen? Hoher Wettbewerbsdruck, immer kürzer werdende Lebenszyklen und knappe Ressourcen in Entwicklung und Konstruktion geben dem Thema Lieferantenintegration einen völlig neuen Stellenwert. Zudem sei die Frage erlaubt: Können wir es uns überhaupt leisten, auf die Innovationsfähigkeit unserer Lieferanten zu verzichten?
Die Integration von Lieferanten in den Produktentwicklungsprozess als Innovations- und Entwicklungspartner ist wohl eine weitere große Herausforderung für das Zusammenwirken von Einkauf und Technik. Wolfgang Braasch berichtet aus der Praxis: Was sind die Voraussetzungen für ein solches Projekt, was die Treiber? Wie sehen die wechselseitigen Beziehungsgeflechte aus? Und hat der Lieferant überhaupt ein Interesse sich so intensiv einzubringen? Reichen überhaupt die Stückzahlen? Hier gilt es als Einkäufer Zukunft zu verkaufen…