Einkauf und Materialwirtschaft, Teil 1

17. März 2015

Entwicklung und Umsetzung einer Einkaufsstrategie
Ernst Kranert, Bereichsleitung Einkauf, Wolf GmbH

Wer sich mit Strategieentwicklung beschäftigt kommt um eine grundlegende Begriffsklärung nicht umhin: eine Strategie ist eine langfristig angelegte Vorgehensweise zur Erreichung der Unternehmensziele. Doch was bedeutet das konkret für den Einkauf? Was ist mit den – jeweils einzelnen – Strategien für die Warengruppen, der Quote für’s Global Sourcing und den geforderten Savings? All das ohne Berücksichtigung der Unternehmensziele und des kommunizierten Kundenversprechen? Oder richtungsweisender Trends wie Industrie 4.0?
Es ist nur schwer vorstellbar seinen Kunden eine 98%ige Verfügbarkeit zu attestieren und im Einkauf eine Single Source Politik zu betreiben – oder die Qualitätsführerschaft anzustreben ohne diese in der Zusammenarbeit mit den Lieferanten zu verankern.
Ernst Kranert spannt den Bogen von der Theorie in die Praxis und bricht das bis auf die Maßnahmen, Aktionspläne und Ergebnisse für den einzelnen Mitarbeiter herunter. Dabei verdeutlich er dass der Weg von der Strategie zu den Ergebnissen nicht immer gradlinig verläuft – und dass die Formulierung einer Strategie und deren Umsetzung ohne geeignete Führungskräfte nicht möglich ist. Darüber hinaus gibt er einen Ausblick auf die Auswirkungen von Industrie 4.0 auf die Strategieentwicklung.

Einkaufscontrolling – weniger ist mehr!
Jens Delventhal, Leiter Prozesse, Methoden, Tools & Controlling, Group Purchasing, Körber AG

Jährlich werden zahlreiche Kennzahlen für Einkauf und Beschaffung veröffentlicht. Die Kosten für den Kauf und deren Einführung sind erheblich – doch die bloße Messung all dieser Indikatoren bringt noch längst keine Problemlösung. Ein „one fits all“ gibt es auch im Einkauf nicht. Wie auch? Kennzahlen dienen der Messung der Zielerreichung und leiten sich unmittelbar aus der individuellen Unternehmens- und Einkaufsstrategie ab. Es stellt sich daher nicht nur die Frage, welche Indikatoren gemessen werden können sondern welche KPIs gemessen werden müssen, um die Umsetzung der Strategie zu überprüfen.
Zum Körber-Konzern gehören derzeit sechs Haupt-Geschäftsfelder: Automation, Intralogistik, Werkzeugmaschinen, Pharma Systeme, Tissue und Tabak. Trotz deren individueller Spezifika realisiert der Konzern mit einer überschaubaren Anzahl an KPIs ein äußerst aussagefähiges und transparentes sowie Geschäftsfeld-übergreifendes Einkaufs-Controlling. Um dies zu verdeutlichen, stellt Jens Delventhal in seinem Vortrag zwei unterschiedliche Unternehmensbereiche gegenüber: Anlagenbau und Serienfertigung. Diese unterscheiden sich bereits aus Sicht der Materialwiederholquote und damit der Bedeutung der MKV deutlich. Wie wichtig eine stringente Messung von DPO und Skonto ist, wird im zweiten Teil des Vortrags erläutert, der abschließend einen Lösungsansatz zur Sichtbarmachung von Savings und nicht-monetären Einsparungen in der Unternehmens-GuV skizziert.

Warengruppenmanagement 2.0
Frank Sundermann, Geschäftsführer, DDVC GmbH

Das strategische Warengruppenmanagement ist eines der mächtigsten Hebel im Einkauf wenn es um die Einsparung oder Vermeidung von Kosten geht. Viele Unternehmen haben hierfür den Grundstein mit der Einführung des Strategischen Einkaufs gelegt und die Maßnahmen sind zum Großteil umgesetzt. Aber was kommt danach? Sepp Herberger würde sagen: „Nach dem Spiel ist vor dem Spiel“. So verhält es sich auch mit dem Warengruppenmanagement. Während im ersten Schritt der Fokus meist auf die Hauptwarengruppen gelegt wurde, sind jetzt die B-Warengruppen dran und die Zusammenarbeit mit der Technik bietet neue Potenziale. Oder die Strategie hat sich geändert, es gibt neue Lieferanten, Technologien oder die Machtverhältnisse haben sich verschoben. Frank Sundermann gibt Ihnen einen Überblick wie Sie Ihr bestehendes Warengruppenmanagement auf den Prüfstand stellen und sich ob der geänderten Verhältnisse neu positionieren können.

Effizienzsteigerung im (Projekt-)Einkauf
Uwe Moser, Leiter Einkauf, KUKA Systems GmbH

Wo sich Serienhersteller entspannt zurücklehnen beginnt im Anlagen- und Projektgeschäft mit einer Vielzahl von Störgrößen der Stress: neue Kunden, neue Technik – das alles verbunden mit Termin- und Kostendruck und geringen Bündelungseffekten. Was bleibt sind Verhandlungseffekte am Ende eines äußerst dynamischen Prozesses. Aber ist das wirklich so? Uwe Moser ist der Frage nachgegangen welche Instrumente und Methoden sich aus dem Serien- in den Projekteinkauf übertragen lassen und gibt Einblick in die Prozessoptimierung bei KUKA Systems: Front-Loading in der Terminsteuerung, Lieferanten-Früheinbindung, eine cross-funktional abgestimmte Strategie, Organisationspotenziale und Verantwortlichkeiten bei Querschnittsthemen u.v.m. als Hebel zur Effizienzsteigerung und Abwendung von einer operativ getriebenen zu einer strategisch agierenden Organisationsform.

Vertragsmanagement im Einkauf
Andreas Stettner, Vice President Materials Management, SMS Siemag AG

Vertragsmanagement ist mehr als das Verwalten von Verträgen: es ist der Spagat zwischen sachlichen Inhalten, rechtlichen Erfordernissen, Terminüberwachung von Fristen und die Integration in die operativen Abläufe der Bestellabwicklungen. Größtes Handicap ist die Rechtsunsicherheit der Mitarbeiter im Umgang mit AGB-Klauseln, Haftungs- und Gewährleistungsbedingungen bis hin zu individuellen Vereinbarungen. Und der Wunsch nach „One fit’s all“ bleibt eine Illusion die auch Musterverträge aus dem Internet nicht erfüllen können.
Andreas Stettner, Vice President Materials Management hat mit seinen Mitarbeitern für die SMS Siemag AG eine Lösung erarbeitet in der vor allem eines geregelt ist: die Zuständigkeiten für Rahmenverträge, QS- und Werkzeugvereinbarungen bis hin zu Beraterverträgen, Entwicklungsvereinbarungen oder Patente. Das ist die Sachebene, die fallbasiert über eine Matrix in Textbausteinen abgebildet und mit entsprechenden Kommentaren interpretiert wird. Darüber hinaus sind die Textbausteine auf ihre rechtliche Belastbarkeit überprüft und die Mitarbeiter entsprechend geschult. Lediglich der Einzelfall, die Ausnahme, die wohl in keinem Unternehmen fehlen wird bedarf einem individuellen Handling.

Risikomanagement in der Supply Chain
Michael Rudorf, Leiter Strategischer Einkauf, Maschinenfabrik Reinhausen GmbH

Probleme in der Supply Chain schaffen Folgeprobleme. Wenn die Lieferkette reißt geht es ganz schnell um fünf- oder sechsstellige Beträge, Reputationsverlust bei Kunden bis hin zur Zerstörung von Firmenwerten. Dazu bedarf es keiner Tsunamis, Erdbeben oder Vulkanausbrüche. Aber was kostet am Ende des Tages eine Lieferanteninsolvenz? Oder deren Prävention? Und was sind die Risikotreiber?
Michael Rudorf hat in zwei Jahren 3 Insolvenzen erlebt die das Unternehmen MR einen Mehraufwand von rund 1 Mio. EUR gekostet hat. In der Rückbetrachtung hätte man es wissen können: Frühindikatoren, Betrachtung der jeweiligen Liefermärkte und weiteren Abnehmer sowie wechselseitige Abhängigkeiten. Er berichtet in seinem Vortrag von der Entwicklung eines Risikomanagement-Systems, Plan-B-Szenarien und dem bewussten Eingehen von kontrollierbaren Abhängigkeiten speziell im Single Source Bereich. Der Aufbau dieses Systems war – gemessen am eingetretenen Schaden – mit gerade mal einem Prozent nahezu gering und hat darüber hinaus unzählige Mehrwerte geschaffen – von der Optimierung der Lieferkette, Reduzierung der Variantenvielfalt und Komplexität bis hin zur Effizienzsteigerung.

Come Together im Foyer des Mittleren Saales

Einkauf und Materialwirtschaft, Teil 2

18. März 2015

Neue Geschäftsmodelle für den Einkauf – Erfolgsmuster und Einflüsse
Dr. Arne Engelbrecht, PUTZ & PARTNER Unternehmensberatung AG

Die vergangenen Jahrzehnte in der produzierenden Industrie waren geprägt von der Digitalisierung der Wirtschaft. Nicht nur Produkte und Technologien haben sich durch Innovationen stark verändert. In vielen Wirtschaftsbereichen entstanden völlig neue Geschäftsmodelle mit Auswirkungen auf alle Unternehmensbereiche. Der Vortrag von Dr. Engelbrecht gibt einen Einblick in übertragbare Erfolgsmuster für den Maschinenbau und ihre Konsequenzen für den modernen Einkauf. Dabei nutzt er auch Erkenntnisse aus dem Einkauf von Rittal, der vom BME in 2014 als bester industrieller Einkauf ausgezeichnet wurde. Starke Einflüsse wie Industrie 4.0 oder auch additive Fertigungsverfahren (3D-Technologien) werden in ihrer Rolle als Treiber der notwendigen Veränderungen diskutiert.

Lean Office, Lean Work, Lean Administration
Ivo Richter, Berater Produktionssysteme, Heidelberger Druckmaschinen AG

Die Lean-Prinzipien wurden von Toyota entwickelt und sind vielfach eingeführt: optimierte Produktionsprozesse, eine auf Kanban und Just-in-time umgestellte Logistik und eine perfektionierte Auslieferqualität. Doch je besser das Räderwerk der Produktion funktioniert, desto offensichtlicher werden die Mängel in administrativen Bereichen: intransparente Prozesse, fehlende Kundenorientierung und Fehlerquoten im Prozentbereich prägen die Abwicklung. „Das geht nicht anders“ ist eine gängige Antwort der Beteiligten – aber stimmt das? Oder ist es doch nur das Eigeninteresse, sich nicht in die Karten schauen zu lassen?
Ivo Richter beschäftigt sich bei Heidelberger Druckmaschinen mit der Analyse von Tätigkeitsstrukturen: was sind die Aufgaben? Welche Ressourcen fließen in welche Tätigkeiten? Wieviel Zeit benötigen Lieferantenbewertung, Trouble Shooting oder C-Teile-Management? Was kann man weglassen und was erzeugt Nutzen? Herr Richter stellt eine Analysemethode für den administrativen Bereich vor, der diesen gläsern werden lässt und gibt einen Einblick in die daraus resultierenden Umsetzungsmaßnahmen.

Wertanalyse & Value Management – wenn der Preisdruck steigt
Manfred Jansen, Leiter Wertanalyse, Kostenanalyse und Methoden, Schaeffler Technologies AG & Co. KG

Wenn der Markt den ursprünglichen Zielpreis überrollt und der Deckungsbeitrag eines Produktes stark negativ wird ist unverzügliches Handeln angesagt. Während in vielen Unternehmen noch die reine Produktsicht in der Wertanalyse vorherrscht ermöglichen interdisziplinäre Teams über die Unternehmensgrenzen hinweg – erweitert um die Dimensionen Vertrieb und Produktmanagement – die Sicht auf den Markt und bringen die Bedeutung der Kundenanforderungen zu Tage. So kann der (Kunden-) Nutzen preislich bewertet werden. Erst dann erfolgt die Identifikation der kostentreibenden Elemente. Folgen Sie Manfred Jansen in diesem Vortrag auf dem Weg zu einer marktgerechten und partnerschaftlichen Produktgestaltung bei gleichzeitiger Kostensenkung.

Design to Cost
Hans Jürgen Mussler, Vice President Purchasing, EKATO Rühr- und Mischtechnik GmbH

Ein neues Produkt an den Markt zu bringen ist ein herausforderndes Projekt – vor allem dann wenn Entwicklung und Konstruktion noch immer in ihren alten Strukturen und Denkweisen verhaftet sind und das Ergebnis 50 % über dem Zielpreis liegt. Das ist die eine Seite der Medaille. Die andere ist die Notwendigkeit aus Gründen des Know-how-Schutzes ausschließlich in Europa bei vertrauenswürdigen Lieferanten zu sourcen, ein gießtechnisch äußerst komplexes Produkt zu haben und langjährige Beziehungen zu erhalten, ohne dass die Lieferanten ihr Gesicht verlieren ob der abgegebenen Offerten. Hans-Jürgen Mussler berichtet von einem Projekt dass als „Cost to Design“ begann, eine Halbierung des Preises forderte und ganz besondere Lorbeeren verdiente – den Respekt von Entwicklung und Konstruktion – verbunden mit der Einsicht, den Einkauf doch vom ersten Tag eines Entwicklungsprojektes mit einzubinden.

Optimierung der Schnittstelle zwischen Einkauf & Technik: die Rolle eines R&D Sourcing Engineers
Steffen Loehr, Sourcing & Procurement, RITTAL GmbH & Co. KG

Es gibt die unterschiedlichsten Ansätze, dieser Herausforderung zu begegnen, angefangen von der Etablierung cross-funktionaler Teams, Ausgestaltung langatmiger Verfahrensanweisungen für alle möglichen Vorgänge zwischen Einkauf, Entwicklung und Lieferanten oder aber die Schaffung einer eigenständigen Position die genau das beherrscht: ein R&D Sourcing Engineer.
Bei Rittal laufen ca. 50 Projekte parallel die sich in der Vor- und Produktentwicklungsphase befinden. Der Prozess gestaltet sich in Entwurfs-, Definitions- und Fertigungsphase; dazu gibt es Arbeitspakete mit Zielangaben, Inhalten und Verantwortungsbereichen. Als R&D Sourcing Engineer entscheidet Steffen Loehr wie das einzelne Projekt organisiert wird, bestimmt die jeweiligen Experten aus dem Einkauf sowie die frühzeitige Einbeziehung der Lieferanten in den Produktentwicklungsprozess. In seinem Vortrag beschreibt er die Phasen eines solchen Projektes, die Aufgabenverteilung und dessen Umsetzung.

Erfolgreiche Lieferantenintegration als Innovations- und Entwicklungspartner
Hans Kostwein, Geschäftsführer, Kostwein Maschinenbau GmbH

Das Dreiergespann aus Entwicklung, Einkauf und Lieferanten will nicht so recht in Fahrt kommen: im Einkauf lassen sich nur noch Kosten sparen wenn er sich frühzeitig in den Produktentwicklungsprozess einbringen kann. Im Bereich Entwicklung herrscht enormer Innovationsdruck, da die Zyklen immer kürzer werden und die Ressourcen begrenzt sind. Und jetzt noch Lieferanten ins Boot holen? Berücksichtigt man dass 60 % der Wertschöpfung in der Supply Chain entstehen kann es sich wohl kaum ein Unternehmen leisten, auf dieses Innovationspotenzial zu verzichten. Was an der Stelle bremst sind die Ressentiments in Bezug auf Know-how-Abfluss und die Sorge dass aus dem Lieferanten ein Wettbewerber werden könnte, ganz abgesehen von den zu lösenden Schnittstellenproblemen und den dazugehörigen Prozessen bei einem externen Entwicklungspartner. Aber es gibt auch Erfolgsmodelle, deren Geschäftsbeziehung von Vertrauen getragen wird und ein Code of Contract & Compliance die Grundlage einer erfolgreichen Zusammenarbeit ist. Hans Kostwein berichtet aus Sicht eines Lieferanten wie er seine Kunden mit Produkt- und Prozessinnovationen im globalen Wettbewerb unterstützt , angefangen von der industriellen Zulieferung über Baugruppen bis hin zu kompletten Maschinen.