Marketing und Vertrieb

10. März 2016

Marktpotenzial Industrie 4.0
Dipl.-Ing. Jürgen Gutekunst, Geschäfsbereichsleiter, Balluff GmbH

Der Maschinenbau braucht dringend neue Märkte – die Landkarte dieser Welt ist an ihre Grenzen gestoßen. Afrika und der Nahe Osten sind noch längst nicht so weit das Wachstum für ein weiteres Jahrzehnt abzusichern. Aber ist das immer eine Frage der Geografie? Das Glas scheint erstmals halbleer… Und Industrie 4.0? Ein industrieller Tagtraum, bestenfalls ein Politikum?
Nutzen wir doch die Kernkompetenzen des Maschinen- und Anlagenbaus – unsere Innovationsfähigkeit – und betrachten Industrie 4.0 etwas genauer: Wie sehen reale Beispiele einer Machine-to-Machine-Kommunikation aus? Oder von Werkzeugen? Was sind die Vorteile für den Betreiber? Und insbesondere für Sie – als Anbieter?! Nicht denkbar? Oder erst mit der nächsten Maschinengeneration? Begleiten Sie Jürgen Gutekunst anhand von realen Umsetzungsbeispielen in die Welt von Industrie 4.0, die es Ihnen ermöglichen, die Fertigung Ihrer Kunden zu optimieren, bereits getätigte Investitionen zu schützen und so neue Marktpotenziale für sich zu erschließen.

Von der Marktanalyse zum erfolgreichen Product Launch
Heinz-Georg Geissler, Director Sales & Service, Jenoptik

Lt. einer aktuellen Studie verfehlen 40 % aller Entwicklungsprojekte ihre Ziele. Die Gründe dafür sind vielfältig, sei es der nicht erreichte Zielpreis oder die Time to Market. Wenn dann das Produkt als solches den Kundenerwartungen nicht standhält, reduziert sich jahrelanger Entwicklungsaufwand auf einen Abschreibungsposten in der G&V. Umso mutiger, mit einem neuen Produkt in bestehende Märkte vorzudringen. Dafür braucht es schlagkräftige Argumente um sich gegenüber dem Wettbewerb nachhaltig zu differenzieren.

Heinz-Georg Geissler hat gemeinsam mit einem Team von Vertriebsmitarbeitern und Analysten den weltweiten potenziellen Markt untersucht: Welche Eintrittsbarrieren gibt es? Was sind die Kundenbedürfnisse, was die Werkstoffe der Zukunft? Wie steigere ich die Produktivität und damit die Wettbewerbsfähigkeit meines Kunden? Die daraus resultierenden Marktkenntnisse wurden in einem gemeinsamen Projekt zwischen Anwender und Jenoptik zur Marktreife entwickelt und anschließend mit regionalen First Movern realisiert.

Value Based Pricing – Benefit Selling
Felix Müller, Regional Business Manager Equipment Western Europe, Heidelberger Druckmaschinen AG

Technologieverfügbarkeit ist längst kein USP mehr und ein over-engineertes Produkt noch lange kein Premium. Same, same, but different?! Die Herausforderung besteht darin Features anzubieten, die sich in kurzer Zeit amortisieren und die Produktivität des Kunden steigern – einschließlich dazugehöriger After Sales Konzepte. Dann gilt es den Kundennutzen zu bepreisen. Hier spielen Marke, Image, Innovation, TCO und Life Cycle Benefits eine wesentliche Rolle im Gesamtorchester des Pricings, verbunden mit einer exzellent geschulten Vertriebsmannschaft. Last but not least: Wie mache ich mich – positiv – vergleichbar und wie transportiert man Mehrwerte, die den Kunden in seinem eigenen Wachstum weiterbringen und seine Wettbewerbssituation verbessern? Felix Müller gibt Einblicke in die Pricing-Strategie der Heidelberger Druckmaschinen AG.

Value Based Pricing bei einem Serienhersteller
Cornelius Hellmund, Director Sales General Industry, Apex Tool Group GmbH & Co. OHG

Für einen Serienhersteller liegt die Latte noch eine Stufe höher: einerseits gelten die gleichen Anforderungen in Bezug auf Differenzierung wie bei jedem Investitionsgut, andererseits wird man schnell auf die reine Hardware reduziert. Eine stringente Rabattpolitik, kunden-individualisierte Produkte und Lösungs- statt Komponentenpreis sind hier die Antwort.

Cornelius Hellmund berichtet aus der Sicht eines Herstellers für Industriewerkzeuge über unterschiedliche Pricing- und Differenzierungs-Strategien im globalen Wettbewerb.

Optimierung der Vertriebseffizienz
Dipl.-Ing. Robert Dous, Director Sales & Marketing, ZAHORANSKY AG

Sie kennen das? Kostenlose Lieferungen und Leistungen, negative Deckungsbeiträge, nicht eingehaltene Lieferversprechen und -zeiten sowie ständige Auseinandersetzungen mit Technik und Produktion? Unsaubere Verkaufsvorgänge, die in der Nachbearbeitung jede Menge Zeit und Geld fressen und unzufriedene Kunden zurücklassen?
Der größte Hebel zur Optimierung der Vertriebseffizienz sind standardisierte Prozesse – im Innen- und Außenverhältnis. Außerdem: für Premium-Produkte braucht es auch einen Premium-Vertrieb und eine exzellente Verkaufsförderung… Robert Dous hat in einem umfassenden Change Prozess die Vertriebsprozesse der ZAHORANSKY AG optimiert: An erster Stelle steht der Kunde. Was wird wirklich gebraucht? Wurde die Verkaufschance ausreichend qualifiziert? Ist der Leistungsgegenstand ausreichend beschrieben oder wird hier bereits der Grundstein für zukünftige Nachbesserungen gelegt? Und sind die Vertriebsmitarbeiter und -partner überhaupt in der Lage eine adäquate Nutzenargumentation zu führen oder vor einem Buying Center zu bestehen?
Das Ergebnis der langfristigen Umstrukturierungsphase lässt sich sehen: Hit-Rate, AE und Gewinn sind signifikant gestiegen, die Aufträge bei Erteilung nahezu zu 100 % geklärt und die Lieferzeiten deutlich verkürzt. Nachbearbeitungskosten von ursprünglich mehrfach sechsstelligen Beträgen p.a. sind auf ein Minimum zusammengeschrumpft, Außenstände und überfällige Forderungen drastisch gesunken.

Vom Forecast zur Wettbewerbsanalyse
Dipl.-Ing. Andreas M. Mang, C/xRMHerrenknecht AG

Zwischen Forecast und Lost Order liegt die ganze Spannbreite von vertrieblichem Erfolg oder Niederlage. Allerdings befindet sich der Vertrieb in der Phase der Angebotsabgabe in einer positiven Erwartungshaltung und die Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb ist ein tragendes Element der Offerte.

Was liegt also näher, als sich bereits zu diesem Zeitpunkt im Zusammenhang mit einer konkreten Opportunity die Marktbegleiter genauer zu betrachten? Schlussendlich ist für die Bewertung der Eintrittswahrscheinlichkeit auch die Positionierung des Wettbewerbs von entscheidender Bedeutung.
Andreas M. Mang hat für die Herrenknecht AG ein belastbares und vor allem handhabbares Forecast-System entwickelt, aus dem die Wettbewerbsanalyse quasi als „add on“ hervorgegangen ist. Wo im Forecast die Opportunities üblicherweise mit einem „lost“ geschlossen wird, werden im CRM-System alle Daten gesammelt und auswertbar gemacht. Am Ende des Tages ergeben sich – konsolidiert – essentielle Informationen über die Marktentwicklungen als auch für die tägliche Vertriebsarbeit. Erst im Nachgang wurde das klassische Competitor Profiling nachgeschoben.

Lost Order Analyse
Dipl.-Wi.-Ing. Philipp Söhnlein, Global Sales Manager, Rösler Oberflächentechnik GmbH

Die Lost Order Analyse ist noch immer ein Stiefkind im Vertrieb, ungeliebt ob der direkten Konfrontation mit dem Misserfolg und seinen emotionalen Barrieren. Im Vertrieb schaut man lieber nach vorne, zum nächsten potenziellen Auftrag.
In Konsequenz bedeutet das aber auch dass nicht nur der Auftrag verloren ist sondern wir auch den Kunden verloren geben, wenn wir uns nicht mit den Gründen des „lost“ auseinandersetzen und die allgegenwärtige Preisausrede akzeptieren. Können und wollen wir uns das leisten? Der Umkehrschluss lautet: aus verlorenen Aufträgen lernen! Philipp Söhnlein stellt die Lost Order Analyse von Rösler Oberflächentechnik vor und richtet den Blick zunächst nach innen: Welche Strategie wurde gewählt? War es das richtige Vorgehen? Oder womöglich das Unvermögen des Verkäufers? Wer seine Hit-Rate kennt, kennt auch seinen Marktanteil – und den der Wettbewerber. Das ist dann die zweite Seite der Medaille mit belastbaren Informationen für zukünftige Produktentwicklungen, den After Sales Service und einem ABC-Ranking seiner Kunden.