Marketing und Vertrieb

19. März 2015

Innovationsmanagement: wie wahren wir den Innovationsvorsprung?
Jürgen Ach, Leiter Technik, Maschinenfabrik Reinhausen GmbH

Seit das Ziel des 12. Fünfjahresplans der chinesischen Regierung bekannt ist scheint das Thema Innovationsmanagement für den Standort Deutschland eine ganz neue Bedeutung zu bekommen: innerhalb weniger Jahre will der chinesische Maschinen- und Anlagenbau den Turnaround zum HighTech-Anbieter schaffen. Was nun? Für viele Unternehmen stellt diese Absichtserklärung eine elementare Bedrohung dar. Wie kann es gelingen den Innovationsvorsprung zu wahren? Die Maschinenfabrik Reinhausen gilt als eines der innovativsten Unternehmen in Deutschland. Hier bilden Vertrieb, Produktmanagement und Entwicklung eine kreative Einheit: in einer sogenannten Innovationsvorstufe ist man nach Kundengruppen, Prozessen und Systemen organisiert und macht Potenzialanalysen, Vorentwicklungen und Feldversuche, die das klassische Produktmanagement erweitern. Jürgen Ach gibt Einblick in diese äußerst erfolgreiche Organisationsform.

Erschließung neuer – lokaler – Märkte
Stefan Olding, Geschäftsführer Vertrieb, Pilz GmbH & Co.

Wenn man von Marktpotenzialen spricht denkt man in erster Linie an eine geografische Expansion in Wachstumsmärkte und/oder Schwellenländer und weniger an den lokalen, deutschen Markt. Letzteren kennen wir ja wie unsere Westentasche. Jeder Vertriebsmann wird das bestätigen. Aber ist das wirklich so? Stefan Olding hat sich diese Frage gestellt und eine Analyse der Bestandsdaten gemacht: Mit wem machen wir signifikante Umsätze? Was sind die wirklich interessanten Branchen? Wie groß ist das Potenzial? Sind die Vertriebsgebiete adäquat besetzt? Was wäre möglich wenn…? Der Vortrag gibt Einblick in ein Projekt der Markt- und Potenzialanalyse für Deutschland und beschreibt die daraus resultierende Neuausrichtung des Vertriebs.

Entwicklung einer Schwellenmarktstrategie
Matthias Look, Director Strategic Marketing, GEA Westfalia Separator Group GmbH

Die Schwellenländer Asiens boomen, Afrika schließt sich an. Die BRICs, Big Six oder Next-Eleven sind verheißungsvolle Orte, doch ohne Verständnis für die Besonderheiten der jeweiligen Märkte und seine Kunden bleibt uns der Zugang verwehrt. In diesem Zusammenhang hat sich Matthias Look die Frage nach dem Marktanteil zweifach gestellt: wie groß ist der uns zugängliche Markt – und wie groß sind die Märkte, die wir nicht erreichen? Wie bekommen wir spezifische Informationen, wenn es keine offiziellen Quellen gibt, dafür aber einen Schwarzmarkt? Und was bedeutet es für die angebotenen Produkte, wenn eine Konsolidierung des Marktes aktiv unterstützt wird? Anhand von Beispielen aus Indien, Brasilien und Afrika stellt Herr Look völlig unterschiedliche Herangehensweisen bei der Markterschließung vor, beleuchtet Markteintrittsbarrieren und strategische Optionen bis hin zu den Vertriebswegen und die damit einhergehende Marketingstrategie.

Bedeutung einer starken Marke bei der Markterschließung
Achim Kühn, Leiter Corporate Communications, Branding & Public Affairs, Herrenknecht AG

Deutsche Maschinen- und Anlagenbauunternehmen stehen für klares Premiumverständnis und Spitzentechnik, was lange als der Garant für Durchsetzungskraft auf den globalen Märkten galt. Inzwischen wird dies kontrovers diskutiert, der Begriff „over-engineered“ macht die Runde. Ob Premiumpositionierung eine probate Antwort auf steigenden Preis- und Volumendruck ist, den vorwiegend aufstrebende Anbieter aus den Schwellenländern in bestehenden oder neuen Märkten ausüben, muss jedes Unternehmen für sich und seine Märkte alleine beantworten. Eine genau aufeinander abgestimmte Unternehmens- und Markenstrategie ist hierbei unumgänglich. Nur so können Marketing und Vertrieb glaubwürdig und schlagkräftig agieren. Achim Kühn zeigt anhand des globalen Projekt-Geschäfts der Herrenknecht AG die zentrale Bedeutung einer starken Marke bei der Markterschließung.

Strategische Neuausrichtung: Customer Care
Process & Change Management im globalen Vertrieb

Christoph Uhl, Vice President Sales, MEA and Global Direct Sales, Voith Turbo GmbH & Co. KG

Unablässige Veränderungen am Markt fordern eine stetige Anpassung der Geschäftsprozesse und die Verbindung von Nutzenstrategien und Leistungsversprechen gegenüber den Kunden. Im Oktober 2011 ist Voith Turbo mit dem Projekt „Zukunft gestalten“ in einer Bahnproduktgruppe gestartet und hat die drei erweiterten Kernprozesse Opportunity to Order (OTO), Order to Cash (OTC) und Time to Market (TTM) hinterfragt um ein Höchstmaß an Kundenorientierung zu erreichen. Drei Jahre später hat der Zug Fahrt aufgenommen: Es gibt einen deutlich besseren Marktzugang, man ist wesentlich effizienter und global vernetzt, das Produktmanagement treibt nun ausschließlich der Kundenbedarf. Sogenannte weiße Märkte, die jahrzehntelang abgeschrieben wurden sind mit einem Mal erreichbar und eröffnen neue Potentiale. Christoph Uhl, Vice President Sales bei Voith Turbo, beschreibt den Change Prozess über die vergangenen Jahre, der sich von herkömmlichen Wegen löste und den Vertrieb in eine neue Dimension versetzt.

Segmentierung – Basis einer optimierten Marktbearbeitung
Christian Aigner, Marketing Manager, Brückner Maschinenbau GmbH & Co. KG

Gießkanne war gestern – darüber sind sich Marketing- und Vertriebsverantwortliche einig. Und auch darüber, dass eine regionale Ausrichtung alleine noch lange keine Segmentierung darstellt. Eine professionelle Kundensegmentierung dient in erster Linie der Bestimmung von Kundenprofitabilitäten, Werten und Potenzialen sowie der Erkennung von Kundenbedürfnissen. Erst dann können zielgruppenspezifische Marketing- und Vertriebsmaßnahmen folgen. Soweit die reine Lehre – und die Praxis?

Christian Aigner präsentiert in seinem Vortrag ein richtungsweisendes Projekt bei dem eine Vielzahl von Fragen beantwortet wurden: Wer ist mein Kunde? Newcomer oder alter Hase? Was sind seine Ansprüche, was wird gebraucht? In welchem Markt bewegt er sich? Und last but not least: wollen wir das machen? Im Ergebnis wurde eine Segmentvorlage für den Vertrieb geschaffen, in der die jeweiligen Anforderungen mit einem spezifischen Pricing verknüpft und zu einem Angebot zusammengefügt wurden, das Kunden begeistert und so zu einem nachhaltigen Wettbewerbsvorteil wird – bei gleichzeitiger Erhöhung der Vertriebseffizienz!

Potenziale zwischen alt und neu – Remanufacturing bei Liebherr
Christoph Siegel, Leiter Vertrieb & Marketing, Liebherr Ettlingen GmbH

Umsatz und Ergebnis im Neumaschinengeschäft sind bei vielen Unternehmen rückläufig; die Margen werden spürbar geringer. Eine Erweiterung des Betätigungsfeldes ist gefragt, eine 360° Kundenbetreuung vonnöten. Das ist zwar in vielen Unternehmen erklärtes Ziel aber die Konflikte zwischen Vertrieb und Service sind deswegen noch längst nicht gelöst. Bei Liebherr hat man frühzeitig über die Abteilungsgrenzen geschaut: ist das Ersatzteilgeschäft zumeist klassisch im After Sales angesiedelt wird das defekte Teil im Anschluss an eine Reparatur entsorgt oder erzielt bestenfalls noch einen Schrottpreis. Genau hier – zwischen Neukauf und Reparatur – befindet sich ein äußerst attraktives Geschäftsmodell mit enormen Wachstumsraten: das industrielle Remanufacturing von Komponenten, mit dem bei der Produktion in Neuteilqualität bis zu 70% Material und Energie eingespart werden kann. Liebherr hat vor 10 Jahren einen eigenen Remanufacturing-Betrieb ins Leben gerufen. Christoph Siegel leitet den Vertrieb dieses Standorts und gibt Einblick in den Aufbau des Reman-Programms mit sehr interessanten Effekten: Etablierung eines umfangreichen High-Quality Gebrauchtmaschinen-Marktes, Abwehr von Piraten und Drittanbietern bis hin zum Schutz der Ressourcen – und einem wirkungsvollen Schulterschluss zwischen Neumaschinenvertrieb und After-Sales Service.