Maschinenbauforum

Einkauf, Materialwirtschaft, Engineering

Rückblick

Einkauf & Materialwirtschaft, Teil 1

06. März 2018

Einkauf 4.0 – wo geht die Reise hin?
Dr. Marcus Schüller, Head of Operations Consulting,
Julia Kristin Hecht, Senior Manager, KPMG AG

Über nichts wird derzeit mehr spekuliert wie über die Zukunft des Einkaufs. Die Szenarien reichen von „Der Einkauf als Wertschöpfungsmanager der Zukunft“ bis hin zu „Der Einkauf schafft sich ab“. Ein Blick in die berühmte Glaskugel würde Klarheit bringen, aber der bleibt uns – trotz künstlicher Intelligenz – verwehrt.

Nichtsdestotrotz gibt es Mittel und Wege, sich valide mit möglichen Zukunftsszenarien auseinanderzusetzen. Dr. Marcus Schüller spannt den Bogen von den Megatrends zu verschiedenen Zukunftsbildern des Einkaufs und skizziert den Paradigmenwechsel zwischen der alten und einer neuen, zukunftsrobusten Einkaufswelt. Grundsätzlich gilt jedoch für den Einkauf 4.0 nichts anderes als für die strategische Beschaffung: die Ausrichtung an den Zielen des Gesamtunternehmens. Markus Schüller und Julia Hecht geben Leitplanken für die Neuausrichtung Ihrer Einkaufsstrategie.

Entwicklung einer Einkaufsstrategie für die digitale Welt
Thomas Weber, Vice President Global Sourcing & Procurement, RITTAL GmbH & Co. KG

Wie stellt man die Weichen für eine Zukunft, die sich schneller verändert als je zuvor? Wo gestern und morgen zusammentreffen? Wie schafft man den Brückenschlag aus der bisherigen Einkaufswelt in eine neue Ära, deren maßgeblicher Treiber die Digitalisierung ist und viel weiter wirkt als ERP und SRM? Das Szenario lässt sich auf drei Fragen herunterbrechen: Was kommt, was geht, was bleibt?

Um diese Herausforderung zu meistern, hat Thomas Weber im Rahmen eines Brainstormings über alle Hierachie-Ebenen hinweg eine Vielzahl von Tasks gesammelt und vier wesentliche Handlungsfelder für den Einkauf von RITTAL identifiziert: Early Supplier Involvement & Innovationsimport, E-Procurement, (Big) Data Analytics und Risk Management. Im Vortrag stellt er die Ableitung seiner Einkaufsstrategie aus den Unternehmenszielen und die dazugehörige Roadmap für die Umsetzung vor.

(Big) Data Analytics im Einkauf – den Savings auf der Spur
Martin Nigg, Head of Division Logistics & Purchasing,
Alice Weber, Project Manager Global Sourcing, Endress & Hauser Flowtec AG

Historisch gewachsene Warengruppen, große Teilevielfalt und eine Vielzahl von ähnlichen Teilen sind oftmals Altlasten, die es noch „aufzuräumen“ gilt. Fehlt es an der richtigen Klassifizierung oder der korrekten Zuordnung der Artikel, fehlt auch eine belastbare Grundlage zur effektiven Realisierung von Savings.

Bei Endress & Hauser wurden die Warengruppen im Rahmen eines Data Analytics Projektes gemeinsam von Einkauf und Technik bereinigt, um anschließend die Preistreiber – in Echtzeit – zu identifizieren. Aber das war nur der Anfang dieser Erfolgsstory: Der Einsatz eines Cost Checkers für Neuentwicklungen – Predictive Analytics – führt zu einer deutlichen Verkürzung der Time-to-Market und einer Verbesserung der Preisargumentation am Markt. Das Credo von Martin Nigg: Gemeinsam gewinnen – in allen Bereichen!

Think Additiv: Wertanalyse in 3D
Dipl.-Ing. Andreas Isele, Projektleiter, Dividella AG

Komponenten oder Bauteile wertanalytisch zu untersuchen ist eine in Einkauf und Entwicklung etablierte Methode, um Kostenvorteile und/oder technologische Verbesserungen zu erreichen. Bei Dividella hat man in 2017 ein Pilotprojekt gestartet, das in mehrfacher Hinsicht richtungsweisend ist – der 3D-Druck von Formatteilen, die bisher konventionell in Aluminiumblech gefertigt bzw. zugekauft wurden.

Das Ergebnis kann sich sehen lassen kann: konstruktive Vereinfachung und Reduzierung der Bauteile um die Hälfte, eine Gewichtseinsparung von 85% – was der Leistungssteigerung der Maschine zugute kommt – und eine erhebliche Verkürzung von Liefer- und Montagezeiten. Andreas Isele berichtet über seine Learnings im Umgang mit dieser neuen Technologie und skizziert das Projekt unter den Aspekten Know-how-Aufbau, Schnittstelle zum Dienstleister und die damit verbundenen Kostenvorteile.

Einkauf meet’s Logistik:
„Rein in die Kiste, raus aus der Kiste… – Industrie 4.0?!“

Matthias Klug,
Paul Eberhard, Still GmbH

Eine der großen Herausforderungen von Industrie 4.0 ist die bereichsübergreifende Vernetzung von Prozessen mit dem Ziel weiterer Effizienzsteigerungen in Einkauf und Logistik – autonome Kommissionierfahrzeuge, die ihren Benutzer erkennen, ihm selbstständig durch das Lager folgen und sich dabei stets optimal positionieren… Zum Einsatz kommt dieser intelligente Lagerpartner unter anderem im C-Teile-Management: Kanban-Behälter werden Just-in-Sequence befüllt und auch die manuelle Erfassung von Nachbestellungen entfällt bei dieser Lösung. In Summe steigt die Effizienz um bis zu 30 Prozent.

Matthias Klug und Paul Eberhardt veranschaulichen die Vorteile solch ineinandergreifender Systeme anhand von Beispielen aus der Praxis – und zeigen eindrucksvoll wie alle an der Wertschöpfung beteiligten Parteien, vom Einkauf bis zu den Mitarbeitern, von diesen Lösungen profitieren.

(K)ein bisschen Science Fiction? – der Verhandlungs-Avatar
Prof. Holger Schiele, Universität Twente

Er macht schon seine ersten Schritte, kommuniziert mit dem Einkäufer und fragt nach Produkt und Zahlungsbereitschaft, vergleicht Preise und trifft nach einem vorgegebenen Algorithmus Entscheidungen. Zu abgespaced?

Ganz im Gegenteil: Stellen Sie sich vor, Sie könnten intensive Verhandlungsrunden, die sich über zig Parameter erstrecken, dem virtuellen Kollegen übertragen? Der dann mit einem vorgegebenen Ziel in die reale Endverhandlung einsteigt und Ihr Gewinn sich monetär und in Zeit ausdrückt? …Sie am Ende des Tages sogar C-Teile verhandeln (lassen) könnten?

Prof. Holger Schiele startete sein Forschungsprojekt an der Universität Twente in Enschede mit einer Software, die den Verkäufer simuliert. Als nächstes folgt die direkte Interaktion mit dem Avatar: „Ich erwarte, dass wir uns über diese IT-Lösung näher am Optimum zwischen Einkauf und Lieferant bewegen. Sitzt dann auf der anderen Seite auch ein Avatar, könnten aus 5 Verhandlungsrunden hunderte von Iterationsschleifen werden und Ergebnisse erzielen, die wir von Angesicht zu Angesicht nicht leisten könnten.“

Come Together im Foyer des Mittleren Saales

Einkauf & Materialwirtschaft, Teil 2

07. März 2018

Umsetzung einer Digitalisierungsstrategie im eProcurement-Umfeld
Thomas Dieringer, Geschäftsführer, JAGGAER, ehemals Pool4Tool

Zwei Begriffe erzeugen in den Einkaufsbereichen derzeit eine enorme Anziehungskraft: eProcurement und Digitalisierung.

Dabei steht eProcurement für die Umwandlung von manuellen zu digitalen Prozessen, was eine Grundvoraussetzung für jegliche Art von Digitalisierung ist. eProcurement ist nicht nur zum Synonym für die vollintegrierte Datenübertragung von der Bestellung bis zur Bezahlung geworden, sondern bietet viele Möglichkeiten zur Prozesskostenreduzierung im strategischen und operativen Einkauf. Wer hier Medienbrüche hat, hat (viel) zu tun auf dem Weg zu Einkauf 4.0. Die Daten, die in diesen automatisierten Prozessen generiert werden, sind die Basis für digitale Assistenten sowie Predictive und Cognitive Data Analytics. Thomas Dieringer gibt einen Überblick über die Notwendigkeit und die Möglichkeiten der Automatisierung und zeigt auf, wie diese als Basis für eine Digitalisierungs-Roadmap verwendet werden können.

(Easy) Supplier Integration –
Grundlage für die Digitalisierung der Einkaufsprozesse

Michael A. Faller, Strategischer Einkauf, Winterhalter Gastronom Gmb

Die Digitalisierung der operativen Einkaufsprozesse steht für viele Unternehmen an erster Stelle. Zwingende Voraussetzung hierfür ist die elektronische Anbindung aller Lieferanten. Technologien wie EDI sind oftmals nicht zum Einsatz gekommen, da das Optimierungspotenzial mit der Anzahl der Transaktionen korreliert und eine Mindestanzahl für einen wirtschaftlichen Betrieb gegeben sein muss. Hinzu kommen nicht unerhebliche (Prozess-)Kosten auf Lieferantenseite, die entsprechende Widerstände auslösen.

Die Ist-Situation bei Winterhalter ist klassisch für den Mittelstand: große, werkzeuggebundene Teilevielfalt, kleine Stückzahlen und nicht genügend Masse für ein Lieferantenportal. Michael Faller hat sich dieser Herausforderung gestellt und eine Lösung für seine 300 Lieferanten gesucht, um diese schnell und unkompliziert, aber vor allem kostenfrei, an sein ERP-System anzubinden und gibt Einblick in sein Projekt.

Procurement 4.0 – Strategieentwicklung
aus Sicht eines mittelständischen Unternehmens

Dr. Johann Neidl, Bereichsleiter Beschaffung, Horsch Maschinen GmbH

Industrie 4.0 fällt nicht vom Himmel, auch nicht aus dem Cyber Space. Der Grundgedanke der machine-2-machine-Kommunikation muss auf die jeweiligen Bereiche heruntergebrochen werden. Für den Einkauf bedeutet das in erster Linie die weitere Digitalisierung seiner Beschaffungsprozesse – ausgehend von der bestehenden Ist-Situation, die so individuell ist wie das Unternehmen selbst. Allem voran steht die Strategieentwicklung: Was ist das führende System? Ist es zukunftstauglich, um am Ende des Tages einen Purchase-to-Pay-Prozess abbilden zu können? Welche Tools müssen wir ergänzen, was bleibt, was geht? Wo stehen wir in den nächsten drei bis vier Jahren?

Dr. Johann Neidl skizziert in seinem Vortrag seine Roadmap für eine erste Ausbaustufe in Richtung Procurement 4.0: EDI-Anbindung, Lieferanten-Portal nebst Logistik-Cockpit, eine Bedarfsvorschau zum Abgleich von Kapazitäten bis hin zu Simulationen zur Vermeidung von Engpässen oder einer automatisierten Kalkulation von Entwicklungsleistungen.

Early Supplier Involvement: vor dem PEP mitgestalten
Kristijan Milicevic, Head of Team Project Purchasing & Innovation, Gebr. Becker GmbH

Immer kürzere Entwicklungszyklen, höchste Qualitätsansprüche und reduzierte Produkt- und Prozesskosten… Bei gestiegener externer Wertschöpfung rückt auch die externe Innovation mehr und mehr in den Vordergrund.

In vielen Unternehmen ist die Einbindung des Einkaufs in den PEP etabliert. Aber ist das wirklich ausreichend? Kristijan Milicevic geht noch weiter: Wenn im Unternehmen über neue Produkte diskutiert wird, ist er Teil des Innovationsprozesses: Wollen wir das? Haben wir ausreichend Kapazitäten? Verfügen wir über genügend Know-how oder müssen wir das Innovationspotenzial unserer Lieferanten nutzen? Macht es Sinn, Entwicklungs-Dienstleistungen zuzukaufen oder ist es eine Frage von Make-or-Buy? Wo stecken die Fallen, und was sind die Erfolgsfaktoren für eine Lieferanten-Integration?

Bei Gebr. Becker hat man den PEP neu definiert: Drei Projekt-Einkäufer stellen die Weichen, entlasten die Entwicklung bei den Beschaffungsthemen, wählen gemeinsam aus und tragen für eine reibungslose Übergabe in die Serie Sorge.

Risikomanagement im Zeitalter der Digitalisierung
Ernst Kranert, Bereichsleitung Einkauf, WOLF Gruppe

„If you don’t actively attack the risks – they will actively attack you“. Das Zitat von Tom Gilb gewinnt zunehmend an Bedeutung, wenn komplexe Lieferketten den gesamten Erdball umspannen und sich zu den klassischen Preis- und Versorgungsrisiken auch die digitalen hinzugesellen. Oder können wir uns zukünftig entspannt zurücklehnen, bis uns Künstliche Intelligenz (KI) über mögliche Incidents realtime informiert?

Ernst Kranert betreibt bei WOLF ein ausgereiftes Risikomanagement: alle 180 A- und B-Lieferanten werden von den jeweiligen Einkäufern im dreimonatigen Abstand auf 16 mögliche Risiken untersucht und etwaige Schäden in € bewertet. Entsprechende Tools würden die Arbeit seiner Mitarbeiter erleichtern, sind jedoch kein Allheilmittel. In seinem Vortrag beleuchtet er kritisch die Chancen und Risiken dieser Entwicklung und gibt Einblick in ein Excel-basiertes System, das die Anforderungen der ISO 9001:2015 mehr als erfüllt.

TCO in der Beschaffung – nachrechnen lohnt sich…!
Michael Rudorf, Leiter Einkauf, Maschinenfabrik Reinhausen GmbH

Der Einkauf wird an seinem Wertbeitrag zum Gesamtergebnis gemessen und ist seit Jahr und Tag auf die Senkung der Materialkosten fokussiert. Ein alternatives Angebot, das erheblich unter dem aktuellen Einkaufspreis liegt – mehr Savings lassen sich ad hoc nicht generieren. Oder doch? In komplexen Lieferketten ist der Materialpreis nur ein kleiner Teil der Wahrheit. Sourcing in China mag als Beispiel gelten: hohe Nebenkosten, Aufwände bei Qualitäts- und Lieferproblemen und nicht unerhebliche Risiken innerhalb der Transportlogistik. Aber das ist nur die eine Seite der Medaille: Was ist mit den eigenen Kosten für Lieferantensuche, Bewertung und Musterprüfung? …mit den Initialkosten wie der Bereitstellung von Werkzeugen, Versuchen, der Änderung der technischen Dokumentation oder den Service-Informationen?

Michael Rudorf hat sich intensiv mit der Frage beschäftigt, wann sich eine Verlagerung von Produkten lohnt. Für seine Wirtschaftlichkeitsbetrachtung ermittelt er Prozess- und Nebenkosten und definiert das Zeitfenster, bis wann sich das Projekt amortisiert haben muss – mit erstaunlichen Erkenntnissen.